The New York Times and Boston Scientific : Two Different Way of Innovating with Information Technology.
Almost everybody has a story about how to save the U.S newspaper industry. The only concensus, it could all about disapper. At The New York Times, tough times have elevated ITenabled innovation to the top of agenda.
A research and development group, created in 2006, operates as a shared service across nearly two dozen newspapers, a radio station, and more than 50 Web sites.
“Our role is to accelarate our entry onto new platforms by indentifying opportunities, conceptualizing, and prototyping ideas, “ explains Michael Zimbalist, the company’s vice president of R&D.
Zimbalist’s staff of 12 includes experts in rapid prototyping, specialists in areas like mobile or cloud computing and data miner who probe Web site data for insight into what visitors do. They work within a common framework based on idea generation, development, and diffusion throughtout the business. Recent projects included prototypes for new display ad concepts as well as blackberry applications for boston.com and the expert site About.com. the team’s work is intended to supplement and support innovation takin place within the business unit. For example, the team is prototyping E-Ink, an emerging display technology; some business unit can’t spare the resources to investigate it.
At NYTimes.com the design and product development group of Marc Frons, CTO of Digital Operation, worked with Zimbalist’s team and adobe developers on the Times Reader 2.0 application, the next generation, on-screen reading system it developed on the Adobe AIR platform. Frons further encourages forward on the adobe AIR platform. Frons further encourages forward thinking among his 120-person team with twice annual innovation contests. Winners receive cash, recognition and the resouces to turn their ideas into reality. Typical projects are measured against criteria like revenue potential or journalistic value. R&D projects aren’t. “Since we build software, there’s mo huge capital investment up front,” Frons says, “which allows us to experiment. The emphasis in on rapid development.
” Times Widgets, a widget-making platform, was a contest winner, as was the recently launched Times Wire, a near real time customizable interface for online contest. “We’re trying to solve specific problems and think about where the business is going,” Frons says. Frons is focused on enhancing revenue, cutting cost, and increasing efficiency through process improvements and automation.
The New York Times has launched a cool interactive map the shows the most popular Netflix rentals across 12 U.S metropolitan areas: New York, San Fransisco/Bay Area, Boston, Chicago, Washinton, Los Angeles, Seattle, Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas and Miami. If you’re a Netflix junkie and a closet Twilight fan (and you live in major U.S. city), your rental habits are now on display. To create the map, The New York Times partnered with Netflix. The map is a graphical database of the top 100 most-rented. Netflix film of 2009 laid on top of maps. With it you can graphically film of 2009 laid on top of maps. With it you can graphically explore top 2009 Netflix movies based on three criteria: film that were hated or loved by critics, an alphaberical list, and most rented. For example, select most rented, and when you place the mouse over a zip code, a window pops up showing you what the top Netflix rentals are for that specific region.
rentals are for that specific region.
Some trends are not surprising: The most popular Netflix movie of 2009 was The Curious Case of Benjamin Button, although Slumdog Millionaire and Twilight were both in the top 10. Milk, the story of San Fransisco and othert city centers, but not so much in suburbs of southern cities (such as Dallas and Atlanta). Mad Men, the 1960s-set drama about advertising execs, was hot at all in Miami.
The map does show some interesting trends: Big block-busters were not as popular in city centers (wanted and Transformers : Reverge of the fallen, barely made a splash in the city center of Manhattan and San Fransisco), although this could be due to the fact that a lot of people see blockbusters in movie theaters. Last Chance Harvey, a romantic comedy staring Dustin Hoffman and Emma Thompson, was enjoyed in wealthier suburbs (such as Scarsdale), but not in city centers (such as Manhattan). Tyler Perry’s movies (Tyler Perry’s Madea Goes to fail and Tyler Perry’s the Family that Preys) were popular in predominantly black neighborhoods.
Much of what has been innovative thus far at The New York Times can be classified as process or product innovation. Typically, a healty and growing company should be content with focusing 90 to 95 percent of its innovation dollars on such core business innovation and 5 percent or 10 percent on new business models, says Mark Johnson, chairman of strategic innovation consultancy Innosight. However, he adds, “The newspaper industry is in so much trouble at business model innovation is more important than ever.”
Now is a good-and bad-time for fostering such innovation. “You’ve got the leadership’s attention you need,” says Johnson. “But it’s harder in the sense that there’s an urgency to fix the financials, and being patient in the way you need to be for a new business model to unfold is a very difficult thing to do.”
The New York Times is focused on experimenting with a number of different initiatives, but Boston Scientific faces a much different challenge: how to foster innovation without risking the disclosure and leakage of very valuable intellectual property. And the company has turned to technology to help find the right mix of access and security.
Boston Scientific wants to tear down barriers that prevent product developers from accessing the research that went into its sucessful medical devices so that they can create new products faster. But making data too easy accessible could open the way to theft of information potentially worth millions or billion of dollars. It’s a clasic corporate data privacy problem.
“The more info you give knowledge workers, the more effective they can be in creating a lot of value for the company,” says Boris Evelson, a principal analyst at Forrester. “This creates disclosure risk-that someone’s going to walk away with data and give it to competitor.”
This tension compels the $8 billion company to seek out software that allows the broader engineering community to share knowledge while managing access to product development data, says Jude Currier, cardiovascular knowledge management and innovation practices lead at Boston Scientific. “Active security is the way to address this problem,” Currier says.
That is, regularly monitor who’s accessing what, and adjust permission as business condition change.condition change.
Keeping the pipeline of new stents, pacemaker, and catheters fresh is especially important because heart-related item account for 80 percent of Boston Scientific’s sales. Over the past few years, engineers have been focused on quality system improvements, Currier says. Boston Scientific had inherited regulatory problems from acquisition it made during that timr. Now that those situations are addressed , the company is ready to reinvigorate internal innovation.
Boston Scientific is piloting invention Machine’s Gold fire software, which, Currier says, provides the right mix of openness and security for data. Before, Boston Scientific’s product developers worked in silos with limited access to research by colleagues on different product lines. Information was so locked down that even if scientists found something useful from a past project, they often didn’t have access to it. “We’re changing that.” Currier says.
Gold fire makes an automated workflow out of such tasks as analyzing markets and milking a company’s intellectual property. It combines internal company data with information from public sources, such as federal government databases.
Researchers can use the software to find connections among different sources, for instance by highlighting similar ideas. Engineers can use such analysis to get ideas for new products and begin to study their feasiblility. The goal is to have any engineer be able to access any other engineer’s research.
“The people in the trenches can’t wait for that day to arrive,” he says.
Athough the goal is more openness, not all data stay open forever. For example, as a project gets closer to the patent application stage, access the data about it is clipped to fewer people, Currier says.
He adds that since installing goldfire, patent applications are up compared to similar engineeting groups that do not use the Goldfire tool. “we have had to educate people that we aren’y throwing security out the window but making valuable knowledge available to the organization,” he says.
TERJEMAHAN
STUDI KASUS: THE NEW YORK TIMES DAN BOSTON SCIENTIFIC: DUA CARA BERBEDA BERINOVASI DENGAN TEKNOLOGI INFORMASI.
Hampir setiap orang memiliki cerita tentang cara menyimpan industri surat kabar AS. Satu-satunya konsensus, semuanya bisa tentang disapper. Di The New York Times, masa-masa sulit telah meningkatkan inovasi yang mendukung TI ke puncak agenda.
Sebuah kelompok penelitian dan pengembangan, yang dibuat pada tahun 2006, beroperasi sebagai layanan bersama di hampir dua lusin surat kabar, sebuah stasiun radio, dan lebih dari 50 situs Web.
"Peran kami adalah untuk mempercepat masuknya kami ke platform baru dengan mengidentifikasi peluang, membuat konsep, dan membuat prototipe ide," jelas Michael Zimbalist, wakil presiden perusahaan R & D.
Staf Zimbalist berjumlah 12 orang termasuk ahli dalam pembuatan prototipe cepat, spesialis di bidang seperti komputasi seluler atau cloud dan penambang data yang memeriksa data situs Web untuk wawasan tentang apa yang dilakukan pengunjung. Mereka bekerja dalam kerangka kerja umum yang didasarkan pada generasi ide, pengembangan, dan difusi di sepanjang bisnis. Proyek terbaru termasuk prototipe untuk konsep iklan bergambar baru serta aplikasi blackberry untuk boston.com dan situs ahli About.com. pekerjaan tim dimaksudkan untuk melengkapi dan mendukung tempat inovasi di dalam unit bisnis. Misalnya, tim sedang membuat prototipe E-Ink, teknologi tampilan yang muncul; beberapa unit bisnis tidak dapat menghindarkan sumber daya untuk menyelidikinya.
Di NYTimes.com, kelompok desain dan pengembangan produk Marc Frons, CTO of Digital Operation, bekerja dengan tim Zimbalist dan pengembang adobe pada aplikasi Times Reader 2.0, generasi berikutnya, sistem pembacaan di layar yang dikembangkannya pada platform Adobe AIR. Frons lebih lanjut mendorong maju pada platform adobe AIR. Frons lebih lanjut mendorong pemikiran ke depan di antara tim 120-personnya dengan kontes inovasi dua kali setahun. Pemenang menerima uang tunai, pengakuan dan sumber daya untuk mengubah ide mereka menjadi kenyataan. Proyek-proyek tipikal diukur berdasarkan kriteria seperti potensi pendapatan atau nilai jurnalistik. Proyek R & D tidak. “Karena kami membuat perangkat lunak, ada mo investasi modal besar di depan,” kata Frons, “yang memungkinkan kami bereksperimen. Penekanan pada perkembangan yang cepat. "
Times Widgets, platform pembuatan widget, adalah pemenang kontes, seperti Times Wire yang baru-baru ini diluncurkan, antarmuka yang dapat disesuaikan secara waktu nyata untuk kontes online. “Kami mencoba memecahkan masalah tertentu dan memikirkan ke mana bisnis akan berjalan,” kata Frons. Frons berfokus pada peningkatan pendapatan, pemotongan biaya, dan peningkatan efisiensi melalui peningkatan dan otomatisasi proses.
The New York Times telah meluncurkan peta interaktif yang keren yang menunjukkan penyewaan Netflix paling populer di 12 wilayah metropolitan AS: New York, San Fransisco / Bay Area, Boston, Chicago, Washinton, Los Angeles, Seattle, Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas dan Miami. Jika Anda seorang pecandu Netflix dan penggemar lemari Twilight (dan Anda tinggal di kota besar di AS), kebiasaan sewaan Anda sekarang dipajang. Untuk membuat peta, The New York Times bermitra dengan Netflix. Peta ini adalah basis data grafis dari 100 besar yang paling banyak disewa. Film Netflix tahun 2009 diletakkan di atas peta. Dengan itu Anda dapat membuat film grafis tahun 2009 di atas peta. Dengan itu Anda dapat secara grafis menjelajahi film-film Netflix teratas 2009 berdasarkan tiga kriteria: film yang dibenci atau dicintai oleh para kritikus, daftar alfabetis, dan sebagian besar disewa. Misalnya, pilih sebagian besar yang disewa, dan ketika Anda menempatkan mouse di atas kode pos, muncul jendela yang menunjukkan kepada Anda apa yang paling banyak ditawari oleh rental Netflix untuk wilayah tersebut.
Beberapa tren tidak mengejutkan: Film Netflix paling populer tahun 2009 adalah The Curious Case dari Benjamin Button, meskipun Slumdog Millionaire dan Twilight sama-sama berada di top 10. Susu, kisah San Fransisco dan pusat kota lain, tetapi tidak begitu banyak di pinggiran kota-kota selatan (seperti Dallas dan Atlanta). Mad Men, drama tahun 1960-an tentang eksekutif periklanan, sangat panas di Miami.
Peta ini menunjukkan beberapa tren yang menarik: Big block-busters tidak begitu populer di pusat kota (diinginkan dan Transformers: Reverge of the fallen, nyaris membuat percikan di pusat kota Manhattan dan San Fransisco), meskipun ini bisa disebabkan oleh fakta bahwa banyak orang melihat film laris di bioskop. Last Chance Harvey, komedi romantis yang menatap Dustin Hoffman dan Emma Thompson, dinikmati di pinggiran kota yang lebih kaya (seperti Scarsdale), tetapi tidak di pusat kota (seperti Manhattan). Film Tyler Perry (Tyler Perry Madea Goes gagal dan Tyler Perry Family the Preys) populer di lingkungan yang didominasi orang kulit hitam.
Banyak hal yang sejauh ini inovatif di The New York Times dapat digolongkan sebagai proses atau inovasi produk. Biasanya, perusahaan yang sehat dan berkembang harus puas dengan memfokuskan 90 hingga 95 persen dari dolar inovasinya pada inovasi bisnis inti tersebut dan 5 persen atau 10 persen pada model bisnis baru, kata Mark Johnson, ketua konsultan inovasi inovatif Innosight. Namun, ia menambahkan, “Industri surat kabardalam begitu banyak masalah pada inovasi model bisnis lebih penting daripada sebelumnya. ”Sekarang adalah waktu yang baik dan buruk untuk mendorong inovasi tersebut. “Anda mendapat perhatian kepemimpinan yang Anda butuhkan,” kata Johnson. "Tapi itu lebih sulit dalam arti bahwa ada urgensi untuk memperbaiki keuangan, dan bersikap sabar dalam cara yang Anda butuhkan untuk model bisnis baru untuk terungkap adalah hal yang sangat sulit untuk dilakukan." The New York Times fokus pada bereksperimen. dengan sejumlah inisiatif yang berbeda, tetapi Boston Scientific menghadapi tantangan yang
jauh berbeda: bagaimana mendorong inovasi tanpa mempertaruhkan pengungkapan dan kebocoran kekayaan intelektual yang sangat berharga. Dan perusahaan telah beralih ke teknologi untuk membantu menemukan perpaduan akses dan keamanan yang tepat.Boston Scientific ingin meruntuhkan penghalang yang mencegah pengembang produk mengakses riset yang masuk ke perangkat medis yang sukses sehingga mereka dapat membuat produk baru lebih cepat. Tetapi membuat data yang terlalu mudah diakses dapat membuka jalan untuk mencuri informasi yang berpotensi bernilai jutaan atau miliar dolar. Ini adalah masalah privasi data perusahaan yang klasik. "Semakin banyak info yang Anda berikan kepada pekerja berpengetahuan, semakin efektif mereka dapat menciptakan banyak nilai bagi perusahaan," kata Boris Evelson, analis utama di Forrester. "Ini menciptakan risiko pengungkapan-bahwa seseorang akan pergi dengan data dan memberikannya kepada pesaing." Ketegangan ini memaksa perusahaan $ 8 miliar untuk mencari perangkat lunak yang memungkinkan komunitas rekayasa yang lebih luas untuk berbagi pengetahuan sambil mengelola akses ke data pengembangan produk, mengatakan Jude Currier, manajemen pengetahuan kardiovaskular dan praktik inovasi memimpin di Boston Scientific. "Keamanan aktif adalah cara untuk mengatasi masalah ini," kata Currier. Itu, secara teratur memantau siapa yang mengakses apa, dan menyesuaikan izin sebagai perubahan kondisi bisnis. Menjaga saluran pipa stent baru, alat pacu jantung, dan kateter segar sangat penting karena jantung- akun item terkait untuk 80 persen dari penjualan Boston Scientific. Selama beberapa tahun terakhir, para insinyur telah berfokus pada peningkatan kualitas sistem, kata Currier. Boston Scientific telah mewarisi masalah regulasi dari akuisisi yang dilakukan selama timr itu. Setelah situasi-situasi tersebut ditangani, perusahaan siap untuk menghidupkan kembali inovasi internal. Boston Scientific sedang mengujicoba penemuan perangkat lunak kebakaran Mesin Emas, yang, kata Currier, memberikan campuran yang tepat dari keterbukaan dan keamanan untuk data. Sebelumnya, pengembang produk Boston Scientific bekerja dalam silo dengan akses terbatas ke penelitian oleh rekan di berbagai lini produk. Informasi sangat dikunci sehingga meskipun para ilmuwan menemukan sesuatu yang berguna dari proyek sebelumnya, mereka sering tidak memiliki akses ke proyek tersebut. “Kami mengubah itu.” Currier mengatakan. Api emas membuat alur kerja otomatis dari tugas-tugas seperti menganalisis pasar dan memerah kekayaan intelektual perusahaan. Ini menggabungkan data perusahaan internal dengan informasi dari sumber publik, seperti database pemerintah federal. Peneliti dapat menggunakan perangkat lunak untuk menemukan koneksi di antara berbagai sumber, misalnya dengan menyoroti ide-ide serupa. Insinyur dapat menggunakan analisis tersebut untuk mendapatkan ide untuk produk baru dan mulai mempelajari kelayakan mereka. Tujuannya adalah agar insinyur mana pun dapat mengakses penelitian insinyur lain. "Orang-orang di parit tidak dapat menunggu hari itu tiba," katanya. Meskipun tujuannya lebih terbuka, tidak semua data tetap terbuka selamanya. Sebagai contoh, ketika sebuah proyek semakin dekat ke tahap aplikasi paten, akses data tentang itu dipangkas ke lebih sedikit orang, kata Currier. Dia menambahkan bahwa sejak menginstal goldfire, aplikasi paten meningkat dibandingkan dengan kelompok engineeting yang sama yang tidak menggunakan Goldfire. alat. "Kami harus mendidik orang-orang bahwa kami tidak melempar keamanan ke luar jendela tetapi membuat pengetahuan yang berharga tersedia bagi organisasi," katanya.
Almost everybody has a story about how to save the U.S newspaper industry. The only concensus, it could all about disapper. At The New York Times, tough times have elevated ITenabled innovation to the top of agenda.
A research and development group, created in 2006, operates as a shared service across nearly two dozen newspapers, a radio station, and more than 50 Web sites.
“Our role is to accelarate our entry onto new platforms by indentifying opportunities, conceptualizing, and prototyping ideas, “ explains Michael Zimbalist, the company’s vice president of R&D.
Zimbalist’s staff of 12 includes experts in rapid prototyping, specialists in areas like mobile or cloud computing and data miner who probe Web site data for insight into what visitors do. They work within a common framework based on idea generation, development, and diffusion throughtout the business. Recent projects included prototypes for new display ad concepts as well as blackberry applications for boston.com and the expert site About.com. the team’s work is intended to supplement and support innovation takin place within the business unit. For example, the team is prototyping E-Ink, an emerging display technology; some business unit can’t spare the resources to investigate it.
At NYTimes.com the design and product development group of Marc Frons, CTO of Digital Operation, worked with Zimbalist’s team and adobe developers on the Times Reader 2.0 application, the next generation, on-screen reading system it developed on the Adobe AIR platform. Frons further encourages forward on the adobe AIR platform. Frons further encourages forward thinking among his 120-person team with twice annual innovation contests. Winners receive cash, recognition and the resouces to turn their ideas into reality. Typical projects are measured against criteria like revenue potential or journalistic value. R&D projects aren’t. “Since we build software, there’s mo huge capital investment up front,” Frons says, “which allows us to experiment. The emphasis in on rapid development.
” Times Widgets, a widget-making platform, was a contest winner, as was the recently launched Times Wire, a near real time customizable interface for online contest. “We’re trying to solve specific problems and think about where the business is going,” Frons says. Frons is focused on enhancing revenue, cutting cost, and increasing efficiency through process improvements and automation.
The New York Times has launched a cool interactive map the shows the most popular Netflix rentals across 12 U.S metropolitan areas: New York, San Fransisco/Bay Area, Boston, Chicago, Washinton, Los Angeles, Seattle, Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas and Miami. If you’re a Netflix junkie and a closet Twilight fan (and you live in major U.S. city), your rental habits are now on display. To create the map, The New York Times partnered with Netflix. The map is a graphical database of the top 100 most-rented. Netflix film of 2009 laid on top of maps. With it you can graphically film of 2009 laid on top of maps. With it you can graphically explore top 2009 Netflix movies based on three criteria: film that were hated or loved by critics, an alphaberical list, and most rented. For example, select most rented, and when you place the mouse over a zip code, a window pops up showing you what the top Netflix rentals are for that specific region.
rentals are for that specific region.
Some trends are not surprising: The most popular Netflix movie of 2009 was The Curious Case of Benjamin Button, although Slumdog Millionaire and Twilight were both in the top 10. Milk, the story of San Fransisco and othert city centers, but not so much in suburbs of southern cities (such as Dallas and Atlanta). Mad Men, the 1960s-set drama about advertising execs, was hot at all in Miami.
The map does show some interesting trends: Big block-busters were not as popular in city centers (wanted and Transformers : Reverge of the fallen, barely made a splash in the city center of Manhattan and San Fransisco), although this could be due to the fact that a lot of people see blockbusters in movie theaters. Last Chance Harvey, a romantic comedy staring Dustin Hoffman and Emma Thompson, was enjoyed in wealthier suburbs (such as Scarsdale), but not in city centers (such as Manhattan). Tyler Perry’s movies (Tyler Perry’s Madea Goes to fail and Tyler Perry’s the Family that Preys) were popular in predominantly black neighborhoods.
Much of what has been innovative thus far at The New York Times can be classified as process or product innovation. Typically, a healty and growing company should be content with focusing 90 to 95 percent of its innovation dollars on such core business innovation and 5 percent or 10 percent on new business models, says Mark Johnson, chairman of strategic innovation consultancy Innosight. However, he adds, “The newspaper industry is in so much trouble at business model innovation is more important than ever.”
Now is a good-and bad-time for fostering such innovation. “You’ve got the leadership’s attention you need,” says Johnson. “But it’s harder in the sense that there’s an urgency to fix the financials, and being patient in the way you need to be for a new business model to unfold is a very difficult thing to do.”
The New York Times is focused on experimenting with a number of different initiatives, but Boston Scientific faces a much different challenge: how to foster innovation without risking the disclosure and leakage of very valuable intellectual property. And the company has turned to technology to help find the right mix of access and security.
Boston Scientific wants to tear down barriers that prevent product developers from accessing the research that went into its sucessful medical devices so that they can create new products faster. But making data too easy accessible could open the way to theft of information potentially worth millions or billion of dollars. It’s a clasic corporate data privacy problem.
“The more info you give knowledge workers, the more effective they can be in creating a lot of value for the company,” says Boris Evelson, a principal analyst at Forrester. “This creates disclosure risk-that someone’s going to walk away with data and give it to competitor.”
This tension compels the $8 billion company to seek out software that allows the broader engineering community to share knowledge while managing access to product development data, says Jude Currier, cardiovascular knowledge management and innovation practices lead at Boston Scientific. “Active security is the way to address this problem,” Currier says.
That is, regularly monitor who’s accessing what, and adjust permission as business condition change.condition change.
Keeping the pipeline of new stents, pacemaker, and catheters fresh is especially important because heart-related item account for 80 percent of Boston Scientific’s sales. Over the past few years, engineers have been focused on quality system improvements, Currier says. Boston Scientific had inherited regulatory problems from acquisition it made during that timr. Now that those situations are addressed , the company is ready to reinvigorate internal innovation.
Boston Scientific is piloting invention Machine’s Gold fire software, which, Currier says, provides the right mix of openness and security for data. Before, Boston Scientific’s product developers worked in silos with limited access to research by colleagues on different product lines. Information was so locked down that even if scientists found something useful from a past project, they often didn’t have access to it. “We’re changing that.” Currier says.
Gold fire makes an automated workflow out of such tasks as analyzing markets and milking a company’s intellectual property. It combines internal company data with information from public sources, such as federal government databases.
Researchers can use the software to find connections among different sources, for instance by highlighting similar ideas. Engineers can use such analysis to get ideas for new products and begin to study their feasiblility. The goal is to have any engineer be able to access any other engineer’s research.
“The people in the trenches can’t wait for that day to arrive,” he says.
Athough the goal is more openness, not all data stay open forever. For example, as a project gets closer to the patent application stage, access the data about it is clipped to fewer people, Currier says.
He adds that since installing goldfire, patent applications are up compared to similar engineeting groups that do not use the Goldfire tool. “we have had to educate people that we aren’y throwing security out the window but making valuable knowledge available to the organization,” he says.
TERJEMAHAN
STUDI KASUS: THE NEW YORK TIMES DAN BOSTON SCIENTIFIC: DUA CARA BERBEDA BERINOVASI DENGAN TEKNOLOGI INFORMASI.
Hampir setiap orang memiliki cerita tentang cara menyimpan industri surat kabar AS. Satu-satunya konsensus, semuanya bisa tentang disapper. Di The New York Times, masa-masa sulit telah meningkatkan inovasi yang mendukung TI ke puncak agenda.
Sebuah kelompok penelitian dan pengembangan, yang dibuat pada tahun 2006, beroperasi sebagai layanan bersama di hampir dua lusin surat kabar, sebuah stasiun radio, dan lebih dari 50 situs Web.
"Peran kami adalah untuk mempercepat masuknya kami ke platform baru dengan mengidentifikasi peluang, membuat konsep, dan membuat prototipe ide," jelas Michael Zimbalist, wakil presiden perusahaan R & D.
Staf Zimbalist berjumlah 12 orang termasuk ahli dalam pembuatan prototipe cepat, spesialis di bidang seperti komputasi seluler atau cloud dan penambang data yang memeriksa data situs Web untuk wawasan tentang apa yang dilakukan pengunjung. Mereka bekerja dalam kerangka kerja umum yang didasarkan pada generasi ide, pengembangan, dan difusi di sepanjang bisnis. Proyek terbaru termasuk prototipe untuk konsep iklan bergambar baru serta aplikasi blackberry untuk boston.com dan situs ahli About.com. pekerjaan tim dimaksudkan untuk melengkapi dan mendukung tempat inovasi di dalam unit bisnis. Misalnya, tim sedang membuat prototipe E-Ink, teknologi tampilan yang muncul; beberapa unit bisnis tidak dapat menghindarkan sumber daya untuk menyelidikinya.
Di NYTimes.com, kelompok desain dan pengembangan produk Marc Frons, CTO of Digital Operation, bekerja dengan tim Zimbalist dan pengembang adobe pada aplikasi Times Reader 2.0, generasi berikutnya, sistem pembacaan di layar yang dikembangkannya pada platform Adobe AIR. Frons lebih lanjut mendorong maju pada platform adobe AIR. Frons lebih lanjut mendorong pemikiran ke depan di antara tim 120-personnya dengan kontes inovasi dua kali setahun. Pemenang menerima uang tunai, pengakuan dan sumber daya untuk mengubah ide mereka menjadi kenyataan. Proyek-proyek tipikal diukur berdasarkan kriteria seperti potensi pendapatan atau nilai jurnalistik. Proyek R & D tidak. “Karena kami membuat perangkat lunak, ada mo investasi modal besar di depan,” kata Frons, “yang memungkinkan kami bereksperimen. Penekanan pada perkembangan yang cepat. "
Times Widgets, platform pembuatan widget, adalah pemenang kontes, seperti Times Wire yang baru-baru ini diluncurkan, antarmuka yang dapat disesuaikan secara waktu nyata untuk kontes online. “Kami mencoba memecahkan masalah tertentu dan memikirkan ke mana bisnis akan berjalan,” kata Frons. Frons berfokus pada peningkatan pendapatan, pemotongan biaya, dan peningkatan efisiensi melalui peningkatan dan otomatisasi proses.
The New York Times telah meluncurkan peta interaktif yang keren yang menunjukkan penyewaan Netflix paling populer di 12 wilayah metropolitan AS: New York, San Fransisco / Bay Area, Boston, Chicago, Washinton, Los Angeles, Seattle, Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas dan Miami. Jika Anda seorang pecandu Netflix dan penggemar lemari Twilight (dan Anda tinggal di kota besar di AS), kebiasaan sewaan Anda sekarang dipajang. Untuk membuat peta, The New York Times bermitra dengan Netflix. Peta ini adalah basis data grafis dari 100 besar yang paling banyak disewa. Film Netflix tahun 2009 diletakkan di atas peta. Dengan itu Anda dapat membuat film grafis tahun 2009 di atas peta. Dengan itu Anda dapat secara grafis menjelajahi film-film Netflix teratas 2009 berdasarkan tiga kriteria: film yang dibenci atau dicintai oleh para kritikus, daftar alfabetis, dan sebagian besar disewa. Misalnya, pilih sebagian besar yang disewa, dan ketika Anda menempatkan mouse di atas kode pos, muncul jendela yang menunjukkan kepada Anda apa yang paling banyak ditawari oleh rental Netflix untuk wilayah tersebut.
Beberapa tren tidak mengejutkan: Film Netflix paling populer tahun 2009 adalah The Curious Case dari Benjamin Button, meskipun Slumdog Millionaire dan Twilight sama-sama berada di top 10. Susu, kisah San Fransisco dan pusat kota lain, tetapi tidak begitu banyak di pinggiran kota-kota selatan (seperti Dallas dan Atlanta). Mad Men, drama tahun 1960-an tentang eksekutif periklanan, sangat panas di Miami.
Peta ini menunjukkan beberapa tren yang menarik: Big block-busters tidak begitu populer di pusat kota (diinginkan dan Transformers: Reverge of the fallen, nyaris membuat percikan di pusat kota Manhattan dan San Fransisco), meskipun ini bisa disebabkan oleh fakta bahwa banyak orang melihat film laris di bioskop. Last Chance Harvey, komedi romantis yang menatap Dustin Hoffman dan Emma Thompson, dinikmati di pinggiran kota yang lebih kaya (seperti Scarsdale), tetapi tidak di pusat kota (seperti Manhattan). Film Tyler Perry (Tyler Perry Madea Goes gagal dan Tyler Perry Family the Preys) populer di lingkungan yang didominasi orang kulit hitam.
Banyak hal yang sejauh ini inovatif di The New York Times dapat digolongkan sebagai proses atau inovasi produk. Biasanya, perusahaan yang sehat dan berkembang harus puas dengan memfokuskan 90 hingga 95 persen dari dolar inovasinya pada inovasi bisnis inti tersebut dan 5 persen atau 10 persen pada model bisnis baru, kata Mark Johnson, ketua konsultan inovasi inovatif Innosight. Namun, ia menambahkan, “Industri surat kabardalam begitu banyak masalah pada inovasi model bisnis lebih penting daripada sebelumnya. ”Sekarang adalah waktu yang baik dan buruk untuk mendorong inovasi tersebut. “Anda mendapat perhatian kepemimpinan yang Anda butuhkan,” kata Johnson. "Tapi itu lebih sulit dalam arti bahwa ada urgensi untuk memperbaiki keuangan, dan bersikap sabar dalam cara yang Anda butuhkan untuk model bisnis baru untuk terungkap adalah hal yang sangat sulit untuk dilakukan." The New York Times fokus pada bereksperimen. dengan sejumlah inisiatif yang berbeda, tetapi Boston Scientific menghadapi tantangan yang
jauh berbeda: bagaimana mendorong inovasi tanpa mempertaruhkan pengungkapan dan kebocoran kekayaan intelektual yang sangat berharga. Dan perusahaan telah beralih ke teknologi untuk membantu menemukan perpaduan akses dan keamanan yang tepat.Boston Scientific ingin meruntuhkan penghalang yang mencegah pengembang produk mengakses riset yang masuk ke perangkat medis yang sukses sehingga mereka dapat membuat produk baru lebih cepat. Tetapi membuat data yang terlalu mudah diakses dapat membuka jalan untuk mencuri informasi yang berpotensi bernilai jutaan atau miliar dolar. Ini adalah masalah privasi data perusahaan yang klasik. "Semakin banyak info yang Anda berikan kepada pekerja berpengetahuan, semakin efektif mereka dapat menciptakan banyak nilai bagi perusahaan," kata Boris Evelson, analis utama di Forrester. "Ini menciptakan risiko pengungkapan-bahwa seseorang akan pergi dengan data dan memberikannya kepada pesaing." Ketegangan ini memaksa perusahaan $ 8 miliar untuk mencari perangkat lunak yang memungkinkan komunitas rekayasa yang lebih luas untuk berbagi pengetahuan sambil mengelola akses ke data pengembangan produk, mengatakan Jude Currier, manajemen pengetahuan kardiovaskular dan praktik inovasi memimpin di Boston Scientific. "Keamanan aktif adalah cara untuk mengatasi masalah ini," kata Currier. Itu, secara teratur memantau siapa yang mengakses apa, dan menyesuaikan izin sebagai perubahan kondisi bisnis. Menjaga saluran pipa stent baru, alat pacu jantung, dan kateter segar sangat penting karena jantung- akun item terkait untuk 80 persen dari penjualan Boston Scientific. Selama beberapa tahun terakhir, para insinyur telah berfokus pada peningkatan kualitas sistem, kata Currier. Boston Scientific telah mewarisi masalah regulasi dari akuisisi yang dilakukan selama timr itu. Setelah situasi-situasi tersebut ditangani, perusahaan siap untuk menghidupkan kembali inovasi internal. Boston Scientific sedang mengujicoba penemuan perangkat lunak kebakaran Mesin Emas, yang, kata Currier, memberikan campuran yang tepat dari keterbukaan dan keamanan untuk data. Sebelumnya, pengembang produk Boston Scientific bekerja dalam silo dengan akses terbatas ke penelitian oleh rekan di berbagai lini produk. Informasi sangat dikunci sehingga meskipun para ilmuwan menemukan sesuatu yang berguna dari proyek sebelumnya, mereka sering tidak memiliki akses ke proyek tersebut. “Kami mengubah itu.” Currier mengatakan. Api emas membuat alur kerja otomatis dari tugas-tugas seperti menganalisis pasar dan memerah kekayaan intelektual perusahaan. Ini menggabungkan data perusahaan internal dengan informasi dari sumber publik, seperti database pemerintah federal. Peneliti dapat menggunakan perangkat lunak untuk menemukan koneksi di antara berbagai sumber, misalnya dengan menyoroti ide-ide serupa. Insinyur dapat menggunakan analisis tersebut untuk mendapatkan ide untuk produk baru dan mulai mempelajari kelayakan mereka. Tujuannya adalah agar insinyur mana pun dapat mengakses penelitian insinyur lain. "Orang-orang di parit tidak dapat menunggu hari itu tiba," katanya. Meskipun tujuannya lebih terbuka, tidak semua data tetap terbuka selamanya. Sebagai contoh, ketika sebuah proyek semakin dekat ke tahap aplikasi paten, akses data tentang itu dipangkas ke lebih sedikit orang, kata Currier. Dia menambahkan bahwa sejak menginstal goldfire, aplikasi paten meningkat dibandingkan dengan kelompok engineeting yang sama yang tidak menggunakan Goldfire. alat. "Kami harus mendidik orang-orang bahwa kami tidak melempar keamanan ke luar jendela tetapi membuat pengetahuan yang berharga tersedia bagi organisasi," katanya.
SOAL
1. Berdasarkan artikel tersebut, media The New York Times melakukan sebuah tindakan kepada seluruh unit bisnisnya,. Jelaskan bagaimana bentuk tindakannya? Analisilah bagaimana dampaknya terhadap perusahaan baik dari segi keuntungan maupun kekurangannya!
2. Boston Scientific menghadapi tantangan dengan menyeimbangkan openness and sharing dengan keamanan dan kebutuhan pembatasan akses ke informasi. Bagaimana penggunaan teknologi yang dapat memungkin perusahaan untuk mencapai kedua tujuan tersebut pada waktu yang bersamaan? Perubahan apa sajakah yang di butuhkan untuk menyukseskan tujuan tersebut? Analisahlah serta kemukakan contoh kongkretnya!
3. Peta penyewaan video yang di kembangkan oleh The New York Times dan Netflix grafis menampilkan film populer di seluruh lingkungan dari kota-kota besar di Amerika Serikat. Dapatkah perusahaan pesaing dan sejenis seharusnya menyikapi hal ini? Berikan argumen dan analisamu serta kemukakan contoh kongkretnya!
SOAL UTS
1. Berdasarkan artikel tersebut, Media The New York Times melakukan sebuah tindakan kepada seluruh unit bisnisnya. Jelaskan bagaimanakah bentuk tindakannya? Analisislah bagaimana dampaknya terhadap perusahaan baik dari segi keuntungan maupun kekurangannya!
2. Boston Scientific menghadapi tantangan dengan menyeimbangkan openness and sharing dengan keamaan dan kebutuhan pembatasan akses ke informasi. Bagaimana penggunaan teknologi yang dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai kedua tujuan tersebut pada waktu yang bersamaan? Perubahan apa sajakah yang dibutuhkan untuk menyukseskan tujuan tersebut? Analisalah serta kemukakan contoh kongkretnya!
3. Peta penyewaan video yang dikembangkan oleh The New York Times dan Netflix grafis menampilkan film populer di seluruh lingkungan dari kota-kota besar di Amerika Serikat. Bagaimana Netflix menggunakan informasi ini untuk meningkatkan bisnis mereka? Dapatkah perusahaan pesaing dan sejenis seharusnya menyikapi hal ini? Berikan argumen dan analisamu serta kemukakan contoh kongkretnya!
JAWABAN
1. The New York Times memilih untuk menyebarkan inovasi dukungan kelompok mereka sebagai sebuah layanan diseluruh unit bisnisnya.
Dari pernyataan Michael Zimbalist, wakil presiden R & D bahwa : “Peran kami adalah untuk mengakselerasi masukan kami ke platform baru dengan mengidentifikasi peluang, konseptualisasi, dan ide prototype,” artinya :
Dalam upaya untuk terus meningkatkan pelayanan, The New York Times mengambil strategi dengan mengembangkan inovasi secara bersama dengan seluruh anggota yang tergabung dalam unit bisnisnya.
Langkahnya dimulai dengan menyebarluaskan inovasi yang telah di gagas oleh perusahaan kepada seluruh anggota unit bisnisnya. Penyebaran inovasi ini di harapkan mendapatkan masukan dan timbal balik yang berguna dari para anggota unit bisnisnya, untuk selanjutnya di identifikasi peluang, konseptualisasi dan Ide prototype nya. Ini dilakukan oleh The New York Times sebagai langkah peningkatan pelayanan terhadap anggota unit bisnisnya tersebut.
Keuntungannya :
sejak The New York Times membuat software, keuntungannya adalah tidak ada investasi modal besar di muka seperti yang diucapkan Frons, “dimana hal ini memungkinkan kami untuk bereksperimen. Penekanan pada pengembangan yang cepat.” lanjutnya. Adapun keuntungan lainnya adalah Times Widget, sebuah platform pembuatan widget, pemenang kontes sebelumnya, seperti yang baru-baru ini diluncurkan oleh Times Wire. Frons mengucapkan “Kami sedang mencoba untuk memecahkan permasalahan-permasalahan spesifik dan memikirkan kemana bisnis akan bergerak,”. Dengan begitu Frons dapat berfokus pada kenaikan pendapatan, pemotongan biaya, dan meningkatkan efisiensi melalui proses perbaikan dan otomatisasi. Pengakuan peran para Karyawan dari bisnis unit The New York Times yang secara langsung dilibatkan dalam pengembangan bisnis untuk kemajuan bersama, dimana seluruh ide-ide ditampung sehingga kemampuan Sumber Daya Manusia bisa terjaga dan dikembangkan dengan baik. Ide-ide inovatif dari para anggota unit bisnisnya diubah menjadi kenyataaan, yang bisa berpotensi mendapatkan keuntungan pemotongan biaya, dan nilai jurnalistik yang baik. Karena tujuannya adalah membangun perangkat lunak/software, sehingga tidak ada investasi modal besar di awal, dan melakukan eksperimen yang penekanannya pada pengembangan yang cepat. Dengan demikian tercipta efisiensi proses yang terus menerus dan otomatisasi proses kerja dengan sistem informasi yang handal.
Kelemahan :
Informasi internal perusahaan dapat diakses oleh pihak luar dan membutuhkan kesabaran dalam pengembangannya, Adanya teknologi memungkinakn terjadinya pembagian data dengan keamanan yang terjamin. Akan tetapi perlu diiringi dengan perubahan budaya yang tepat sehingga data/informasi yang beredar dapat dipertanggungjawabkan karena penggunaan teknologi yang tidak bertanggungjawab dapat merugikan dirisendiri dan pihak lainnya. Proses pengambilan keputusan memakan waktu lebih lama sehingga perlu bersabar karena melibatkan seluruh unsur structural dalam organisasi The New York Time adalah “cara yang diperlukan untuk model bisnis baru untuk berkembang dengan hal yang sangat sulit untuk dilakukan.
2. Boston Scientific harus menghilangkan “informasi silo”, mentalitas yang baik mereka dan merasakan nilai dalam berbagi informasi mereka dengan cara yang terkontrol dan dapat dipertanggung jawabkan. Perusahaan juga harus mempelajari teknologi baru dan memasukkan ke dalam proses sehari-hari mereka. Teknologi memungkinkan terciptanya keterbukaan akan suatu informasi dengan keamanan yang mumpuni. Suatu aplikasi dapat memonitor secara real time siapa saja yang mengakses informasi apa saja dan melakukan rekondisi terhadap situasi bisnis yang berubah – ubah. Dalam hal ini Boston Scientific menggunakan Goldfire sebagai aplikasi yang dapat menganalisa pasar dan memanfaatkan kekayaan intelektual perusahaan dengan mengkombinasikan data internal perusahaan dengan informasi publik. Untuk itu dibutuhkan suatu cultural changes untuk mencapai tujuan ini yaitu dengan merubah etika penggunaan data oleh pihak luar perusahaan. Salah satunya dengan menyampaikan dan menegaskan kesepakatan yang harus dipatuhi pihak luar ketika akan mengakses data. Selain itu harus ada kepercayaan dan komitmen dari kedua belah pihak untuk saling menghormati dalam penggunaan informasi melalui teknologi informasi. Jika ada pelanggaran oleh salah satu pihak maka dapat dilakukan melalui jalur hukum dalam penyelesaiannya. Secara umum cultural changes ini lebih penting dibandingkan dengan teknolgi itu sendiri. Penggunaan informasi teknologi yang tidak bertanggung jawab dapat merugikan banyak pihak, tidak hanya perusahaan itu sendiri tapi berimbas pada masyarakat luas.
Contohnya : dalam hal ini jika melakukan pengembangan aplikasi dengan pihak luar perlu ditegaskan bahwa informasi yang didapat dari perusahaan merupakan rahasia dan tidak bisa dipergunakan secara bebas. Para pengembang di perusahaan TI besar seperti Google dan Microsoft harus mampu menjaga kerahasiaan perusahaan karena mereka merupakan inti dari perusahaan tersebut dan memiliki keterbatasan dalam membicarakan perusahaannya.
3. The New York Times telah meluncurkan peta interaktif yang menunjukkan rental Netflix yang terkenal diseluruh 12 area kota besar US: New York, San Fransisco/Area teluk, Boston, Chicago, Washington, Los Angeles, Seattle, Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas, dan Miami. Untuk membuat peta, The New York Times bekerja sama dengan Netflix. Peta merupakan database grafik dari 100 film Netflix yang paling banyak disewa tahun 2009 yang diletakkan di atas peta. Anda dapat mengeksplorasi secara grafik film Netflix utama tahun 2009 berdasarkan tiga kriteria: film yang dibenci atau dicintai oleh para kritikus, daftar huruf alfabet dan paling banyak disewa. Sebagai contoh, pilih yang paling banyak disewa, dan ketika kita menempatkan mouse diatas Zip Code, sebuah jendela baru muncul menunjuk kepada anda rental utama Netflix pada daerah spesifik. Informasi ini tentu sangat berguna bagi Nefflix dalam mengambil keputusan. Netflix bisa menggunakan data ini untuk mengidentifikasi afinitas antara film dan memastikan bahwa pusat distribusi regional secara tepat ditebar untuk memenuhi permintaan yang diantisipasi. Perusahaan selain Netflix dapat mengambil keuntungan dari informasi tersebtu seperti perusahaan penyedia film yaitu bioskop, penjual film, dan penyewa film. Mereka dapat mengetahui selera pasar sehingga dapat menenukan film apa saja yang sebaiknya diputar, dijual, atau disewakan pada suatu daerah. Produesen film melalui peta interaktif ini dapat menentukan jenis film yang paling banyak diminati pada suatu daerah sehingga mereka tidak perlu mengeluarkan biaya ekstra dalam menentukan selera pasar dan menghindari memproduksi film yang kurang diminati pasar.
Contohnya : dalam hal ini jika melakukan pengembangan aplikasi dengan pihak luar perlu ditegaskan bahwa informasi yang didapat dari perusahaan merupakan rahasia dan tidak bisa dipergunakan secara bebas. Para pengembang di perusahaan TI besar seperti Google dan Microsoft harus mampu menjaga kerahasiaan perusahaan karena mereka merupakan inti dari perusahaan tersebut dan memiliki keterbatasan dalam membicarakan perusahaannya.
3. The New York Times telah meluncurkan peta interaktif yang menunjukkan rental Netflix yang terkenal diseluruh 12 area kota besar US: New York, San Fransisco/Area teluk, Boston, Chicago, Washington, Los Angeles, Seattle, Minneapolis, Denver, Atlanta, Dallas, dan Miami. Untuk membuat peta, The New York Times bekerja sama dengan Netflix. Peta merupakan database grafik dari 100 film Netflix yang paling banyak disewa tahun 2009 yang diletakkan di atas peta. Anda dapat mengeksplorasi secara grafik film Netflix utama tahun 2009 berdasarkan tiga kriteria: film yang dibenci atau dicintai oleh para kritikus, daftar huruf alfabet dan paling banyak disewa. Sebagai contoh, pilih yang paling banyak disewa, dan ketika kita menempatkan mouse diatas Zip Code, sebuah jendela baru muncul menunjuk kepada anda rental utama Netflix pada daerah spesifik. Informasi ini tentu sangat berguna bagi Nefflix dalam mengambil keputusan. Netflix bisa menggunakan data ini untuk mengidentifikasi afinitas antara film dan memastikan bahwa pusat distribusi regional secara tepat ditebar untuk memenuhi permintaan yang diantisipasi. Perusahaan selain Netflix dapat mengambil keuntungan dari informasi tersebtu seperti perusahaan penyedia film yaitu bioskop, penjual film, dan penyewa film. Mereka dapat mengetahui selera pasar sehingga dapat menenukan film apa saja yang sebaiknya diputar, dijual, atau disewakan pada suatu daerah. Produesen film melalui peta interaktif ini dapat menentukan jenis film yang paling banyak diminati pada suatu daerah sehingga mereka tidak perlu mengeluarkan biaya ekstra dalam menentukan selera pasar dan menghindari memproduksi film yang kurang diminati pasar.
Komentar
Posting Komentar